陜西博泰達水處理科技有限公司：工程總承包的快速發(fā)展，暴露出來的主要問題，也是EPC總承包企業(yè)最頭疼的問題，就是優(yōu)秀的職業(yè)項目經理稀缺。為培養(yǎng)項目經理、打造優(yōu)秀的職業(yè)項目經理，EPC總承包企業(yè)都是制定了各自的培訓方案。

 
一、項目經理
 
1、國家、地方的總承包政策有關文件，總承包管理規(guī)范都強調項目經理負責制（無限責任、無限權力），但中國國情是項目經理責任制（有限責任、有限權力）。
 
2、設計院的工程總承包主要是采用矩陣管理模式。（弱矩陣、平衡矩陣（中矩陣）、強矩陣）
 
3、思維方式可分為科學思維（是什么說什么）、價值思維（說什么怎么說）、應變思維（為什么說？為什么這樣說？），三位一體就形成了思維的三維結構。
 
4、設計院轉型工程總承包，初期，項目經理能力重要；中、后期，企業(yè)管理體系重要。
 
5、項目經理要有知識（知、識）、技能（判斷準、學得快、準確）、經驗（直接經驗、間接經驗）。
 
6、項目經理要對業(yè)主大氣，對施工分包方霸氣，對團隊和氣。（很多時候，項目經理對施工分包方和氣，對團隊霸氣）
 
7、項目經理能力提升三個層次：手段  方法  思想。
 
8、給業(yè)主去函，一函一事，一事一函。
 
9、項目經理要關注項目成員不關注或者關注不全的內容，比如干系人的利益、項目的風險。
 
二、設計管理
 
10、目前三維設計已經推廣，未來推廣四維設計（+時間），甚至是六維設計。
 
11、隨著互聯(lián)網的發(fā)展，虛擬設計院（互聯(lián)網+設計）正在興起。
 
12、設計管理的輸入和輸出只能一個“接口”。
 
13、EPC不建議創(chuàng)新工藝或技術，應選可靠的工藝或技術。
 
14、設計院轉型工程總承包，設計人員全員都要有總承包概念，即成本概念。
 
15、設計院轉型工程總承包，設計人員轉變最大，設計的原則就是省錢、保質，滿足基本功能要求。
 
16、設計人員要實現(xiàn)由D到的E轉變。
 
17、設計院轉型最終是成為咨詢公司而不是工程公司，成為咨詢公司的過程需要經歷工程總承包。
 
三、采購管理
 
18、總承包項目執(zhí)行的原則是滿足項目合同基本功能要求。
 
19、采購是在設計優(yōu)化的基礎下進行。
 
20、采購要進行同類產品、同類廠商比較。同一價格平臺比較，經常競爭的廠家進行比較。
 
21、指定采購時，在備注中，國際品牌原產地不要寫具體哪個國家，應寫international；獨家生產產品，應寫同類產品。
 
22、合同談判可盡量發(fā)揮、爭取，一旦形成合同，以后就非常困難通過協(xié)調程序進行合同修改。
 
23、采購管理由采購經理負責，項目經理最應該管的是合格的詢價廠商（短名單）。
 
24、倉庫管理需要材料控制工程師介入，采購工程師負責，施工材料工程師配合。
 
25、參加開箱驗收的業(yè)主代表必須是業(yè)主書面指定的人員。
 
26、復雜設備的后期運行操作人員要穩(wěn)定，建議后期運行管理人員要三年內固定崗。
 
27、采購預付款10%，到貨70%，檢驗10%，質保金10%。
 
28、在質量、進度、報價等同等條件下，優(yōu)先選擇前期合作商。
 
29、采購經理是業(yè)主與項目經理的潤滑劑。（人類的精華在于希望與等待。）
 
30、檢驗大綱是檢驗的關鍵和技術體現(xiàn)，由專業(yè)檢驗人員編制。
 
31、采購框架協(xié)議為非排他協(xié)議，采購的時候可以與2至3家廠家簽訂采購框架協(xié)議。
 
32、采購合同管理重點：履約管理、文件資料及單證管理、索賠管理、狀態(tài)跟蹤。
 
四、施工管理
 
32、國際工程承包的項目投標、管理、建設等是一個系統(tǒng)的法律工程，項目一磚一瓦，每一噸土方，每一寸鋼筋，都要靠法律合同來界定與保障。（案例：波蘭A2高速公路）
 
33、項目經理利用職責對人進行管理。人員不滿足職責要求，就報告公司。
 
34、國家標準是最低標準，現(xiàn)場施工必須滿足國家技術標準。總承包管理就是按照合同、規(guī)范控制，沒有必要承擔不必要的責任。
 
35、安全管理一是成本問題，一是執(zhí)行力問題。
 
36、總包應在招標的時候，將現(xiàn)場道路灑水安排給特定的施工單位。
 
37、總承包對于分包商的管理實行“有罪推斷”。只要未經總包驗收的工作均認為是不合格的。
 
五、費用管理
 
38、EPC總承包項目的管理，最終結果主要體現(xiàn)在費用上，它是工程項目尤其是EPC總承包項目的主線和靈魂。
 
39、項目管理要進行全過程造價控制。
 
40、設計概算工程內容要全面、不要漏項，工程量要合理，價格要合理。漏項、工程量不足、價格低都屬于總承包風險。
 
41、概算價格既要符合編制規(guī)定又要充分考慮市場因素和項目特點。專業(yè)人員要提出材料或設備的特殊性，引起重視，防止價格出現(xiàn)較大偏差。
 
42、2年的備品備件，不包含在建設投資中，也就是說在概算中沒有，應要求業(yè)主在總承包合同價中增加這部分費用。（案例：四川高密 2年的備品備件1600萬元）
 
43、對于不確定性大、對費用影響較高的風險，如特殊地質條件地基處理和地下障礙物處理、國家政策變化、標準規(guī)范變化，盡量不放在總包風險中。
 
44、風險大、不確定性大的設備，要開口價。（案例：專用設備，訂貨數(shù)據不完整，獨家采購，合同暫列95萬美元，實際140萬美元）
 
45、總承包合同簽訂后，項目的核心管理層（項目經理、施工經理、采購經理、費控經理）必須對總承包合同仔細研讀，并應將主要條款向項目部成員宣貫，明確業(yè)主對我們的要求，了解哪些是我們的工作范圍、風險范圍等，增強工程管理人員的合同意識，為項目的控制和管理打下基礎。
 
46、費用控制采用事前和事中的費用控制方法，即事前和事中消除和建設無效的勞動或低效勞動，以及不必要的資源消耗和占用。
 
47、總價合同也要有分項報價，有利于合同范圍變化時調整合同價款。
 
48、項目管理要嚴格控制設計變更，公司層面要制定項目變更程序規(guī)定。
 
49、按現(xiàn)在的形式和趨勢，總承包結算很多與竣工圖有關。對于EPC總承包項目，要注重竣工圖設計的完整性，個別項目存在部分設計變更內容沒有體現(xiàn)在竣工圖中，導致按照竣工圖結算或審計時會有部分內容無法結算，造成費用損失。
 
50、對綜合單價的采購合同，要先結算再開發(fā)票。
 
六、項目風險管理
 
51、項目風險管理的組織和策劃是短板。重點關注“未知的、非常規(guī)和曾經發(fā)生過的事件”
 
52、項目風險管理關鍵是風險識別，核心是“錢”。
 
七、信息管理
 
53、信息化的方向數(shù)字化、智能化（AI）。
 
54、突破建筑業(yè)信息化最強有力的五大關鍵技術是：（1）BIM技術、（2）云計算、（3）電子商務BNS（商業(yè)網絡服務）、（4）Wiki（維基）、（5）移動計算技術。
 
八、其他
 
55、項目管理要凡事都有B方案。
 
56、項目部要建立：（1）標準化的數(shù)據庫（WBS庫、OBS庫），（2）知識技術庫，（3）協(xié)調程序（報業(yè)主確認 依據）
 
57、EPC發(fā)展趨勢是向前延伸至投融資、咨詢，向后延伸至調試、運維，對應全過程咨詢。
 
58、公司和項目對員工要有“保密費”、“加班費”。
 

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